Age Management: perché è importante gestire l’età nelle organizzazioni

Negli ultimi anni il numero dei lavoratori tra i 55 e i 64 anni è aumentato notevolmente ed è diminuito nella fascia dei giovani tra i 15 e i 34 anni. Una ricerca dell’Eurostat ha calcolato che nel 2021 sono stati circa 4 milioni 588mila i lavoratori over 55, ossia il 53,4% dei lavoratori totali. Se nel 2001 i lavoratori under 35 erano quasi il quadruplo degli over 55 (8,3 milioni a fronte di 1,8 milioni), nel 2021 il rapporto quasi si equivale, con un totale di 4 milioni 929mila lavoratori tra i 15 e i 34 anni.*

Questo aspetto influisce anche nelle organizzazioni, in quanto è sempre più necessario affrontare il tema della Age Diversity con progetti efficaci di Age Management. Occorre creare un equilibrio tra le competenze e i modelli di pensiero delle diverse generazioni all’interno dell’organizzazione. In che modo? Attraverso pratiche mirate per affrontare l’invecchiamento della forza lavoro italiana, gestire il prolungamento della vita lavorativa e promuovere le pari opportunità fra lavoratori di diverse fasce di età.

Che cos’è l’Age Management e come funziona

L'Age Management è una branca della gestione e inclusione delle diversità. Con questa espressione si intende una serie di iniziative aziendali mirate a valorizzare i punti di forza delle diverse generazioni presenti in un ambiente di lavoro. Questo perché la diversità generazionale, se gestita correttamente, può valorizzare i lavoratori e influire positivamente sui risultati di business.

Non esiste un’unica best practice riguardante lo sviluppo un progetto di Age Management, perché l’efficacia delle iniziative dipende dal contesto in cui vengono sviluppate.

Tuttavia, è certo che non è sufficiente concentrarsi su un unico target come le nuove generazioni o gli Over 55, perché in questo modo si rischia di non cogliere le opportunità derivanti dall’integrazione delle diverse fasce d’età. Persone di diverse generazioni all’interno di uno stesso luogo possono essere una risorsa o un limite: tutto dipende da come si decidere di affrontare il tema.

Corrette politiche di Age Management dovrebbero portare al superamento dei tradizionali stereotipi sull’età (sia sui giovani che sugli anziani) e sviluppare un orientamento al confronto tra le diverse generazioni che garantisca ai lavoratori di sviluppare appieno il proprio potenziale.

Age Management in Italia: esempi e criticità

In Italia la gestione delle diversità non è ancora fra gli obiettivi principali degli addetti alla gestione delle risorse umane. Il tema dell’Age Management è, però, destinato ad assumere sempre più rilevanza: in seguito al naturale allungamento della vita e a riforme previdenziali che innalzano l’età pensionabile, nonché alla diminuzione degli under 35 al lavoro, diventerà inevitabile avere delle politiche ad hoc per gestire le diverse generazioni al lavoro.

Esempi di politiche mirate alla gestione delle diverse generazioni possono essere:

• attività di mentoring/coaching per i neo-assunti;
• politiche di engagement diversificate a seconda della generazione di appartenenza;
• iniziative per l’integrazione di culture e approcci diversi sulla base dell’età, come il team building, che prevede attività formative volte a migliorare la coesione del gruppo di lavoro, o il reverse coaching (chiamato anche reverse mentoring), in cui figure junior e senior imparano a vicenda nuove competenze.

Il tema dell’Age Management è fortemente sentito dalla Pubblica Amministrazione, dove l’età media dei lavoratori è di 50 anni. Per raggiungere la media di 44 anni nel 2028, come previsto dal Ministro per la Funzione Pubblica, occorrerà assumere circa 1,3 milioni di nuovi collaboratori con un’età media di 28 anni. A oggi, tuttavia, i nuovi lavoratori al momento dell’ingresso hanno in media 32 anni. In questo settore le iniziative di Age Management sono pressoché inesistenti e, più si continuerà a ignorare il tema, tanto più diventerà drammatica la situazione nei prossimi anni.

Un caso di successo di Age Management in Italia si è registrato all’interno di Saras, azienda operante nell’ambito della raffinazione del petrolio. Per capitalizzare e trasmettere il patrimonio di esperienze e di know-how a tutti i dipendenti, l’organizzazione ha attivato un piano di formazione attraverso il Digital Micro Learning. Questo progetto prevedeva la creazione di percorsi formativi sottoforma di contenuti digitali molto brevi, chiamati Learning Cards, realizzati da un gruppo Focal Point, composti giovani lavoratori.

Ai colleghi più senior, invece, è stato affidato il ruolo di Validatori che, attraverso competenze specialistiche, hanno supportato i Focal Point nell’elaborazione dei contenuti. I benefici di questa iniziativa sono stati molteplici: la collaborazione tra figure senior e junior ha portato all’apprendimento di skills digitali da un lato e di saperi specialistici dall’altro. Inoltre, la valorizzazione generale delle proprie competenze ha comportato un aumento dell’engagement e della proattività di tutti i collaboratori.

*Fonte: Età e lavoro: in Italia sono aumentati i lavoratori “over 55” – Apl SlabItalia