Modelli organizzativi agili: definizione, caratteristiche e modelli

In un contesto complesso e in continua trasformazione come quello attuale, saper affrontare il cambiamento è un requisito essenziale per ogni organizzazione. La pandemia ha evidenziato ancor più questa necessità, facendo emergere nuove sfide.

Per questo motivo è sempre più necessario un cambio di rotta verso modelli organizzativi più agili rispetto a quelli tradizionali, attraverso una riconfigurazione in termini di tecnologie, processi, strategie e persone. In questo articolo vediamo come creare un contesto organizzativo propenso all'innovazione, al cambiamento e al coinvolgimento delle sue persone.

I principi guida dei modelli organizzativi agili

I modelli organizzativi agili mirano al superamento della concezione tradizionale di organizzazione, caratterizzata da rigidità gerarchica, lentezza nel processo decisionale e chiusura verso il nuovo, attraverso la creazione di strutture più flessibili e la valorizzazione delle persone.

Per raggiungere questi obiettivi, i modelli agili si fondano sui seguenti principi guida:

scopo: tensione verso la co-creazione di valore inteso non solo come profitto ma anche come sostenibilità sociale e ambientale, soddisfazione dei lavoratori e dei clienti;
trasparenza: condivisione delle informazioni fra gli individui e i team in modo che possano prendere decisioni consapevoli;
liquidità: capacità di prescindere dai confini organizzativi interni per agire tempestivamente di fronte al cambiamento;
orchestrazione: valorizzazione dei lavoratori coltivandone il talento e favorendo il senso di squadra;
sperimentazione: capacità di ridefinire i processi e le attività anche a fronte di imprevisti.

È importante sottolineare quanto sia fondamentale soprattutto lo scopo all'interno delle organizzazioni agili, dato che ha la funzione di unire l'intera organizzazione grazie ad una visione comune.

Le caratteristiche dei modelli organizzativi agili

Ogni modello organizzativo è caratterizzato da variabili che lo definiscono in termini di struttura, processi, practice, cultura, stili di leadership, competenze ed ecosistema. Ecco come tutte queste sono declinate nella configurazione dei modelli organizzativi agili:

struttura: ruoli flessibili, autonomia, comunicazione aperta;
processi e practice: strumenti e modelli innovativi, trasparenza informativa, miglioramento continuo;
cultura e stili di leadership: inclusività, sviluppo dei talenti, leader come fonte di ispirazione;
competenze: formazione personalizzata, mentalità imprenditoriale, valorizzazione degli interessi personali;
ecosistema: collaborazione con attori esterni, apertura verso nuove esperienze, impegno sociale e ambientale.

Affinché un'organizzazione sia realmente agile, è necessaria l'armonia fra principi guida e caratteristiche. Inoltre, la transizione verso un modello agile deve essere graduale e calibrata sulle reali esigenze e sulle risorse dell'organizzazione e delle persone al suo interno: solo dopo aver consolidato e accorpato nella cultura aziendale i nuovi strumenti e i nuovi modelli di lavorare è possibile riconfigurare la struttura organizzativa.

I nuovi modelli organizzativi agili

Sulla base delle fondamenta sopracitate, sono nati nuovi paradigmi organizzativi agili. Nei successivi paragrafi esporremo i principali, parlando delle loro differenze e delle singole caratteristiche.

Holacracy

L’Holocracy è un modello organizzativo ideato dallo sviluppatore software Brian Robertson e incentrato su un sistema peer-to-peer. La tradizionale struttura gerarchica viene eliminata a favore di un sistema di team indipendenti, in cui i partecipanti prendono decisioni in modo condiviso secondo l’assegnazione dei ruoli e la definizione dei propri obiettivi.

Alcuni degli elementi che caratterizzano l'Holocracy sono la forte condivisione del purpose e dei valori dell’organizzazione da parte dei lavoratori e la presenza di “rituali” specifici, che permettono un allineamento periodico e una maggiore visibilità sull’operato del team. Grazie alla presenza dei “ruoli di coordinamento”, che presidiano la condivisione e lo scambio tra i diversi gruppi di lavoro, è garantito il coordinamento tra i dipendenti.

Teal Organization

Il Teal Organization è un paradigma organizzativo, introdotto da Frederic Laloux nel suo libro “To Work Differently”, in cui la rigidità gerarchica dei modelli tradizionali è sostituita da una struttura decentralizzata costituita da piccoli team. All'interno di questo modello le organizzazioni vengono categorizzate dai collaboratori su una scala di colori, in base ai diversi livelli di consapevolezza dell’importanza dello sviluppo personale.

Con il colore azzurro (Teal), vengono identificate le organizzazioni basate sull'auto-organizzazione e sul self-management, principi attraverso cui i team si assumono la responsabilità della propria governance e del modo in cui interagiscono con altre parti dell'organizzazione.

Agile Organization

Questi paradigmi consentono alle aziende di rispondere più facilmente alle richieste del mercato e, allo stesso tempo, comportano dei cambiamenti a livello organizzativo, con la nascita di nuovi ruoli e l’eliminazione di altri: nei team la figura del manager viene sostituito da un leader, che ha il compito di facilitare le diverse attività, e da un product owner, che si interfaccia con il cliente e aggiorna il gruppo sui bisogni di quest’ultimo.

Amobea Management

L'Amobea Management è un nuovo modello organizzativo che nasce per rispondere al rapido cambiamento dei bisogni dei consumatori, basato su piccoli centri di profitto chiamati Amobea. Questi team sono composti da un massimo di dieci persone e si possono considerare una piccola organizzazione, in quanto godono di una completa autonomia, hanno un proprio bilancio e instaurano relazioni “market” con le altre amobee, considerandole come clienti o fornitori. La piena responsabilizzazione delle persone sui risultati e continui scambi di feedback sono i fattori essenziali per garantire il successo dell’organizzazione, ma anche il senso di appartenenza e la cultura organizzativa.

Skill-Based Organization

Si definisce “Skill-Based Organization” un modello organizzativo che mette al centro del contesto aziendale le competenze delle persone al suo interno. Con questa prospettiva, viene abbandonata la logica per cui le attività di un collaboratore vengono definite in base al ruolo che ricopre, bensì sulla base delle skill che possiede. Con la stessa logica in questo modello vengono anche disegnati i percorsi di carriera all’interno dell’organizzazione, attribuendo maggiore importanza alle abilità di una persona, piuttosto che ad altri fattori tradizionalmente considerati imprescindibili, come la seniority aziendale ad esempio.

Adottando questo approccio, le organizzazioni possono rendersi non solo più flessibili ai cambiamenti esterni, ma anche in grado di interiorizzarli al meglio se al proprio interno hanno già sviluppato le competenze necessarie. Dall’altro lato, con l’approccio “Skill-Based” si possono generare dei processi più trasparenti e meritocratici agli occhi delle persone che compongono l’organizzazione.

La trasformazione agile della Direzione HR

L’applicazione di modelli e paradigmi più agili su grande scala non è una pratica semplice, in particolare all’interno di aziende con strutture e processi consolidati nel tempo. Per questo motivo, le organizzazioni che cercano di aumentare il numero di funzioni aventi logiche agili utilizzano un approccio incrementale. Spesso si parte da un team pilota e, nel caso la metodologia venga accolta in maniera positiva dai collaboratori, i modelli si estendono a una o più funzioni, come a quella dell’IT, del Marketing o dell’HR.

Un’azienda che ha implementato con successo le logiche agili è stata Nespresso: partendo dalle necessità di modificare il proprio business model e di ampliare la gamma di prodotti e servizi, l’azienda ha deciso di implementare una logica agile e la Direzione HR è stata la prima funzione a essere coinvolta nel cambiamento.

L’adozione di un modello agile ha consentito di raggiungere diversi benefici, tra cui l’aumento dell’autonomia dei collaboratori, la creazione di nuovi ruoli e l’implementazione di un sistema di feedback che ha favorito il Continuous Learning, ossia il processo di apprendimento continuativo e costante di nuove abilità e competenze.

L’adozione di tale modello ha comportato una maggiore efficacia nella gestione dei diversi processi, dimostrata da un aumento della velocità nel raggiungimento dei risultati aziendali da parte di tutta l’organizzazione.

Come gestire il percorso verso un modello organizzativo agile

Diventare un'organizzazione agile porta certamente numerosi benefici, dall'engagement dei lavorativi al miglioramento delle performance, ma il cammino non è semplice. Infatti, occorre individuare su quali dimensioni agire nel proprio percorso evolutivo, dato che non sempre il modello agile è applicabile in tutte le sue componenti e talvolta sono necessarie versioni "ibride" che richiedono l'utilizzo di metodologie tipicamente top-down.

Inoltre, le organizzazioni che stanno già affrontando questo percorso segnalano alcune criticità e fattori da prendere in considerazione, per esempio: il passaggio da un approccio gerarchico ad uno decentralizzato in cui sono i team a decidere, la resistenza da parte delle persone (che devono mettersi in gioco e assumersi maggiori responsabilità) o la mancanza di commitment da parte del top management.