L’aumento dell’employee engagement, o engagement dei lavoratori, costituisce una delle principali sfide delle organizzazioni, sempre più consapevoli dell’importanza e dell’impatto che può generare. Questo articolo esplorerà il significato di employee engagement e il suo ruolo nel più ampio contesto del benessere lavorativo. Il tutto attraverso la Ricerca degli Osservatori Digital Innovation del Politecnico di Milano.
Perché parliamo di employee engagement
Un recente studio condotto a livello internazionale [1] ha stimato l’impatto che bassi livelli di engagement hanno prodotto sull’Economia globale nel solo 2023: parliamo di un costo di 8,8 trilioni di dollari, pari al 9% del PIL mondiale. L’engagement, però, non è soltanto una sfida economica, ma soprattutto un elemento fondamentale a sostegno del benessere di lavoratori e lavoratrici. Secondo l’OMS, il 15% di questi affronta o ha affrontato problemi di salute psicologica legati al lavoro [2], tra cui condizioni di ansia, stress e depressione.
Oggi più che mai, in un contesto dominato da instabilità e incertezza sul mercato del lavoro, dall’aumento dei costi della vita e dall’ansia verso il futuro innescata da scenari economici e geopolitici sempre più imprevedibili, le organizzazioni sono chiamate a prendersi cura delle proprie persone. Non si tratta solo di un imperativo etico, ma anche di un modo per garantire la propria sostenibilità e competitività nel lungo periodo.
E lo scenario italiano non può fare eccezione. Negli ultimi anni, infatti, l’employee engagement nel nostro Paese è diminuito in maniera costante. Secondo la Ricerca dell’Osservatorio HR Innovation Practice nel 2020 le persone pienamente ingaggiate nel loro lavoro erano circa una su quattro, nel 2023 il dato si è fermato al 14%. Una situazione simile si rileva guardando al benessere lavorativo: stando ai dati dell’Osservatorio Smart Working nel 2023 solo il 12% dei lavoratori e delle lavoratrici ha dichiarato di stare bene in tutte le dimensioni del benessere (fisico, psicologico e relazionale).
L’evoluzione dell’employee engagement: significato e componenti fondamentali
Il concetto di engagement è stato introdotto nel 1961 dal sociologo canadese Erving Goffman. È stato poi ripreso nel 1990 da William Kahn, il quale ha esaminato il fenomeno da una prospettiva psicologica all’interno del campo degli studi organizzativi. Questa rilettura ha alimentato un dibattito teorico e pratico attorno al tema, contribuendo a stabilire le basi per quella che è attualmente la definizione di employee engagement più diffusa e condivisa a livello globale.
Wilmar Schaufeli e colleghi nel 2002 hanno concettualizzato il work engagement come uno stato d'animo positivo e appagante legato al lavoro, costituito da tre componenti fondamentali.
La prima, il vigore, denota la disponibilità a investire energie e sforzi nel proprio lavoro, perseverando di fronte alle difficoltà. La seconda componente, denominata dedizione, fa riferimento all’entusiasmo, all’ispirazione, alla consapevolezza, all’orgoglio e al senso di sfida che provengono da un lavoro che ha senso per chi lo esegue. Infine, l'assorbimento è una condizione di grande concentrazione e focalizzazione sul proprio lavoro, dove il tempo scorre rapidamente e le persone sono assorte nelle proprie attività.
In generale, il livello di employee engagement di un individuo può essere influenzato da una pluralità di fattori. Questi possono essere la tipologia e le caratteristiche del lavoro svolto, l’ambiente lavorativo e le relazioni sociali instaurate con capi e colleghi. Inoltre, l’engagement può variare in base a fattori organizzativi (quali ad esempio il supporto percepito da parte della propria organizzazione o la percezione di equità e meritocrazia) e da attitudini e aspettative personali.
Allo stesso tempo, alti livelli di employee engagement portano a una maggior soddisfazione lavorativa, un maggior attaccamento all’organizzazione e a più elevati livelli di performance, aiutando le organizzazioni a raggiungere i propri obiettivi.
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La relazione tra employee engagement e benessere lavorativo
Alcuni vedono nell'employee engagement un precursore del benessere lavorativo e sostengono che, quando le persone sono più ingaggiate nel loro lavoro, tendono anche ad avere un migliore benessere. Altri studi considerano invece l'employee engagement come parte integrante del benessere stesso. Questi stessi studi indicano anche che un alto livello di engagement può essere considerato di per sé un indicatore di wellbeing sul posto di lavoro. Tali visioni del benessere si estendono oltre la salute fisica sul lavoro, anche se segnali di malessere fisico possono derivare da condizioni di stress lavoro-correlato. Questi comprendono aspetti psicologici (come la soddisfazione lavorativa, il senso di realizzazione) e sentimenti di appartenenza e relazioni positive con colleghi e responsabili.
In questa prospettiva, il benessere di una persona nell’ambito del proprio lavoro si configura come la qualità complessiva dell'esperienza lavorativa, con l’engagement che diviene il pilastro della dimensione psicologica.
Sono numerosi gli studi che evidenziano che promuovere e garantire elevati livelli di benessere dei lavoratori e lavoratrici non solo abbia un impatto positivo sull'individuo, ma anche sulla produttività delle organizzazioni, soprattutto nel lungo termine. Diverse ricerche hanno confermato come la strategia delle organizzazioni di focalizzarsi sul mero aumento delle performance non solo influenzi negativamente il benessere lavorativo, ma nel lungo termine comprometta anche l’economicità dell'organizzazione stessa.
In questo quadro, aggravato e accelerato dalla pandemia, dove il dinamismo della forza lavoro, la globalizzazione, la digitalizzazione, e le sempre più evidenti differenze generazionali stanno cambiando notevolmente il contesto lavorativo, le organizzazioni devono attuare un cambio di paradigma. Abbandonare la mera logica della sostenibilità economica e fare proprie logiche di sostenibilità sociale che si devono concretizzare in azioni tempestive e mirate. Perché questo accada è necessario un significativo cambiamento culturale e di mindset nell’impostazione delle strategie, da progettare mettendo al centro le persone, valorizzando le loro unicità e considerando le loro esigenze, motivazioni e aspettative. Il tutto anche in ottica generazionale. È solo così che le organizzazioni possono promuovere un reale benessere ed employee engagement, creando un circolo virtuoso di successo e soddisfazione reciproca.
Vuoi saperne di più sul significato e sulle metodologie dell’employee engagement?
[1] State of the Global Workplace: 2023 Report
[2] World Health Organization: Guidelines on mental health at work
L'articolo è stato scritto da Rita Zampieri, ricercatrice dell'Osservatorio HR Innovation Practice e Gabriele Boccoli,ricercatore del Politecnico di Milano
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