Employee Engagement e Customer Experience, cos’è e come funziona

Oggigiorno le modalità e le opportunità di interazione tra aziende e clienti sono innumerevoli. Va da sé che le aziende devono implementare una strategia omnicanale efficace all’interno della propria struttura organizzativa per rimanere competitive sul mercato.

Questa sfida, cruciale quanto complessa, implica un rinnovamento profondo dell'organizzazione interna, di cui l’engagement dei dipendenti, o Employee Engagement, rappresenta un fattore fondamentale. Esaminiamo in questo articolo in che cosa consiste questo approccio, qual è la sua relazione con la Customer Experience omnicanale e come può influire su di essa.

Ad aiutarci nell’impresa vi è l’Osservatorio Omnichannel Customer Experience del Politecnico di Milano, da anni punto di riferimento per le aziende in Italia per la comprensione dei benefici di business derivanti dall’omnicanalità.

Omnichannel Customer Experience: il ruolo dello Human Touch

Nel contesto della trasformazione omnicanale, i dipendenti di front-office assumono un ruolo cruciale come interfaccia principale dell'azienda con i clienti.

Secondo la survey sull'Internet user condotta dall'Osservatorio Omnichannel Customer Experience, solo il 9% degli italiani ritiene poco importante l'interazione con il personale aziendale, che si tratti di venditori o operatori di Contact Center. La maggior parte degli italiani predilige il contatto umano lungo tutto il Customer Journey, preferendo l'interazione diretta con una persona piuttosto che con assistenti virtuali o chatbot.

Questo approccio influisce direttamente sulla qualità del servizio e sulla soddisfazione del cliente, portando benefici tangibili alle prestazioni complessive dell'organizzazione.

Employee Engagement in Omnichannel: definizione e consigli pratici

L'Osservatorio Omnichannel Customer Experience ha delineato un percorso, denominato Employee Engagement Journey, per integrare i dipendenti nella trasformazione omnicanale. Questo modello si articola in sei fasi:

1. Conoscere la situazione attuale dell'organizzazione e dei suoi dipendenti;
2. Raccontare la vision, le motivazioni e la roadmap del progetto;
3. Attivare i dipendenti nelle varie fasi del progetto (es. design dell'esperienza, introduzione di tecnologie);
4. Premiare coloro che contribuiscono significativamente ai progetti;
5. Ascoltare i feedback e le percezioni dei dipendenti lungo il percorso;
6. Misurare l'impatto dell'Employee Experience sulla Customer Experience.

Questo framework affronta le resistenze al cambiamento, spesso forti, e richiede un impegno notevole. Sono soprattutto le aziende più mature a implementarlo, grazie a una solida base in altri aspetti come il commitment del vertice, la gestione del cambiamento, l'organizzazione e i budget allocati.

Employee Experience & Customer Experience: il legame esiste

Il legame tra Employee Experience e Customer Experience è sempre più evidente, sia nella letteratura accademica sia nelle organizzazioni. Il Service Profit Chain dell'Harvard Business Review (1) stabilisce un collegamento diretto tra l'engagement dei dipendenti e la qualità del servizio, che si traduce in maggiore soddisfazione e fedeltà dei clienti, e infine in crescita dei ricavi e redditività.

L'83% delle organizzazioni intervistate dall’Osservatorio conferma la relazione tra queste due esperienze, sebbene molte non siano ancora in grado di quantificarla.

Tra le organizzazioni che stanno sperimentando nella quantificazione del legame tra Employee Experience e Customer Experience, si osserva un approccio comune, articolato in tre fasi:

• identificazione di un KPI di Customer Loyalty (es. NPS);
• selezione di un KPI per la soddisfazione dei dipendenti (eNPS);
• applicazione di modelli matematico-statistici per misurare la correlazione tra questi indicatori.

In conclusione, diventa sempre più importante per le aziende investire in sistemi di misurazione che riescano a quantificare il legame esistente tra questi due importanti anime della strategia aziendale.

1. Service-profit chain. Harvard Business Review, James L. Heskett, W. Earl Sasser, and Leonard Schlesinger, 1994

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