Cos'è la Corporate Entrepreneurship e come farla in azienda

Si parla sempre di più di Corporate Entrepreneurship, uno dei modelli di Open Innovation più diffuso tra le aziende italiane. Questo paradigma si basa sul presupposto per fare innovazione bisogna partire dalle persone. Per farlo bisogna rendere le risorse umane più proattive, curiose e aperte al cambiamento. In questo modo, possono poi contribuire attivamente e costantemente al cambiamento aziendale.

In questo articolo sulla Corporate Entrepreneurship, attraverso la ricerca Osservatorio Startup Thinking del Politecnico di Milano, capiremo cosa significa, a cosa serve e come applicarla nella pratica.

Cosa significa Corporate Entrepreneurship: storia e definizione

Il concetto di Corporate Entrepreneurship ha origine nel 1983, quando l’accademico Robert A. Burgelman lo definì come:

un processo interno di sviluppo di un’azienda avente l’obiettivo di diversificare la propria proposta di valore al mercato, attraverso la ricombinazione delle risorse interne.

Con questa teoria, Burgelman riconobbe per primo all’individuo un ruolo centrale per lo sviluppo dell’organizzazione in un’ottica di un’innovazione “aperta”.

Nel 1985 l’imprenditore e autore Gifford Pinchot definì, invece, il termine Intrapreneur, nel suo libro Intrapreneuring: Why You Don't Have to Leave the Corporation to Become an entrepreneur.

Per definire il concetto di Intrapreneur, Pinchot, si riferì a tutte quelle persone che lavorano in un’organizzazione (e in generale in una realtà consolidata) con un’attitudine imprenditoriale.

Secondo Pinchot, la gestione e la stimolazione di questa attitudine da parte delle imprese, avrebbe permesso alle stesse di trarre vantaggio competitivo.

Anni dopo, nel 1995, Shaker A. Zahra, professore di Imprenditorialità “Robert E. Buuck” e Strategia alla Carlson School of Management dell’Università del Minnesota, ampliava il paradigma della Corporate Entrepreneurship, descrivendolo come un processo di diversificazione con tre possibili approcci:

1. Innovazione: sviluppo e creazione di nuovi prodotti, servizi, processi e sistemi organizzativi;
2. Renewal: rivitalizzazione delle operations dell’impresa, modificando l’approccio competitivo e acquisendo o riassortendo competenze;
3. Venturing: ingresso in nuovi business al fine di espandere i confini dell’impresa in altri mercati.

Cosa fa la Corporate Entrepreneurship

Il modello della Corporate Entrepreneurship tocca, quindi, tutti gli aspetti fondanti di una azienda: strategia, organizzazione e, ovviamente, le persone. Proprio per questo motivo, non stupisce che il team sia estremamente aperto e dibattuto da molti anni, dalle organizzazioni così come dalla comunità scientifica.

Tuttavia, è ampiamente riconosciuto che la Corporate Entrepreneurship si basa principalmente sullo stimolo della vena imprenditoriale all’interno dell’impresa, cioè sulla valorizzazione dello spirito d’iniziativa dei dipendenti propensi al rinnovamento strategico, all’utilizzo e alla creazione di innovazione. A tal fine, occorre individuare i dipendenti che presentano già queste caratteristiche e formare opportunamente gli altri.

Quanto è diffusa la Corporate Entrepreneurship in Italia?

Facciamo ora un focus sulla diffusione della Corporate Entrepreneurship in Italia. Sempre più aziende riconoscono, infatti, il valore dell’attitudine imprenditoriale dei singoli. Lo fanno non solo come leva per incrementare la capacità di innovazione, ma anche come strumento per incentivare l’engagement generale dei dipendenti.

Secondo la Ricerca dell’Osservatorio Startup Thinking, infatti, il 70% delle grandi imprese hanno già avviato azioni di Corporate Entrepreneurship, e un altro 15% ha intenzione di seguire questo percorso nel breve periodo.

È da notare che sono soprattutto le imprese più grandi ad aver adottato questo approccio che incentiva lo spirito imprenditoriale dei dipendenti, talvolta anche in maniera inconsapevole.

Su cosa si basa la Corporate Entrepreneurship?

Su quali attività si basa, nella pratica, la Corporate Entrepreneurship e come si applica? Sempre secondo i dati di Ricerca dell’Osservatorio, tra le azioni svolte dalle imprese che già seguono questo approccio si distinguono diverse tipologie di azioni:

• adozione di stili di leadership orientati all’imprenditorialità e alla gestione del cambiamento, attraverso ad esempio la concessione di tempo da dedicare alla proposizione e sperimentazione di idee innovative;
• formazione dei dipendenti su competenze digitali e imprenditoriali;
• Contest/Hackaton interni per raccogliere idee dal personale;
• percorsi di action learning per mettere in pratica le capacità dei dipendenti;
• collaborazioni con startup esterne o create all’interno dell’azienda.

Esempi di Corporate Entrepreneurship: i casi Siram e Agos Ducato

Vediamo ora alcuni esempi di Corporate Entrepreneurship esaminati dall’Osservatorio Startup Thinking, attraverso due aziende: la Siram e l’Agos Ducato.

Corporate Entrepreneurship, il caso di Siram

L’azienda italiana Siram, che si occupa di servizi di efficienza energetica nei mercati pubblico e privato, ha lanciato diverse iniziative per diffondere la cultura dell’innovazione tra i propri dipendenti. La prima si chiama Innovation Map e ha l’obiettivo di generare innovazione ingaggiando le risorse interne. In una prima Call4ideas, che ha coinvolto tutti i dipendenti, sono emerse quattro challenge prioritarie per l’azienda sui temi Digital Communication, Smart Working, Customer Centricity e Industry 4.0 e sono stati individuati i cosiddetti "Innovation Changer".

Successivamente è stato istituito il Siram L@b, il primo incubatore del Gruppo, all’interno del quale gli Innovation Changer seguono corsi di formazione mirati a migliorare le competenze tecniche ed economiche, le soft skills, il public speaking e la negoziazione. L’obiettivo dell'incubatore è quello di far giungere a maturazione almeno una delle quattro soluzioni innovative emerse dall'iniziale Call4ideas.

Corporate Entrepreneurship, il caso di Agos Ducato

Nel caso di Agos Ducato, invece, si è promossa la Corporate Entrepreneurship per valorizzare la propensione all’innovazione, in modo da compensare alcune lacune nel know-how dell’impresa. Nella ricerca dei dipendenti interessati a “fare innovazione”, sono stati individuati trenta “Innovation Explorers” provenienti da diverse funzioni aziendali, ruoli e città d’Italia, che sono stati invitati nella “Innovation Community” per dedicarsi allo sviluppo di progetti innovativi.

Il top management ha concesso agli explorer la possibilità di dedicare il 20% del loro tempo lavorativo a tali progetti, i quali sono incentrati su sei temi di innovazione prioritari per l’impresa e distribuiti fra sei team cross-funzionali. Periodicamente i team devono portare a termine progetti con la metodologia agile, realizzando prototipi e testandoli sugli utilizzatori finali.

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