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Corporate Entrepreneurship: significato, esempi e diffusione in Italia

28 agosto 2019 / Di Filippo Frangi / Nessun commento

Si parla sempre di più di Corporate Entrepreneurship, uno dei modelli di Open Innovation più diffuso tra le aziende italiane. Questo paradigma si basa sul presupposto che i dipendenti sono un asset chiave per accelerare l’innovazione.

Valorizzando le competenze imprenditoriali dei lavoratori si favorisce lo sviluppo di nuovi prodotti o servizi, l’ingresso in nuovi mercati e perfino l’apertura di unità indipendenti.

Questo significa che per fare innovazione bisogna partire dalle persone, rendendo le risorse umane più proattive, curiose e aperte al cambiamento, in modo che possano contribuire attivamente e costantemente al cambiamento aziendale.

 

Che cos’è la Corporate Entrepreneurship: definizione teorica e pratica

Si può descrivere la Corporate Entrepreneurship come un processo di diversificazione con tre possibili approcci:

  1. Innovazione: sviluppo e creazione di nuovi prodotti, servizi, processi e sistemi organizzativi;
  2. Renewal: rivitalizzazione delle operations dell’impresa, modificando l’approccio competitivo e acquisendo o riassortendo competenze;
  3. Venturing: ingresso in nuovi business al fine di espandere i confini dell’impresa in altri mercati.

Questo modello si basa dunque sullo stimolo della vena imprenditoriale all’interno dell’impresa, cioè sulla valorizzazione dello spirito d’iniziativa dei dipendenti propensi al rinnovamento strategico, all’utilizzo e alla creazione di innovazione. A tal fine, occorre individuare i dipendenti che presentano già queste caratteristiche e formare opportunamente gli altri.

 

Quanto è diffusa la Corporate Entrepreneurship in Italia?

Sempre più aziende riconoscono il valore dell’attitudine imprenditoriale dei singoli. E lo fanno non solo come leva per incrementare la capacità di innovazione, ma anche come strumento per incentivare l’engagement della popolazione aziendale.

Lo dimostra il fatto che il 60% delle imprese ha già avviato azioni di Corporate Entrepreneurship, mentre il 26% ha intenzione di seguire questo percorso nel breve periodo. Solo il 14%, invece non è interessato.

È da notare che sono soprattutto le imprese più grandi ad aver adottato questo approccio che incentiva lo spirito imprenditoriale dei dipendenti. Tra le azioni svolte dalle imprese che già seguono la Corporate Entrepreneurship si distinguono alcune tipologie suddivise per tasso di adozione:

  • adozione di stili di leadership orientati all’imprenditorialità e alla gestione del cambiamento;
  • sensibilizzazione su tematiche e metodologie quali Design Thinking e Agile;
  • action learning per stimolare la creatività dei dipendenti;
  • collaborazioni con startup avviate da dipendenti o mentorship di startup da parte dei dipendenti;
  • Contest/Hackaton interni per raccogliere idee dai dipendenti.

 

Esempi di Corporate Entrepreneurship: i casi Siram e Agos Ducato

Siram, azienda italiana che si occupa di servizi di efficienza energetica nei mercati pubblico e privato, ha lanciato diverse iniziative per diffondere la cultura dell’innovazione tra i propri dipendenti. La prima si chiama Innovation Map e ha l’obiettivo di generare innovazione ingaggiando le risorse interne. In che modo? Tramite una prima Call4ideas che ha coinvolto tutti i dipendenti da cui sono emerse 4 challenge prioritarie per l’azienda sui temi Digital Communication, Smart Working, Customer Centricity e Industry 4.0 e sono stati individuati i cosiddetti "Innovation Changer". Successivamente è stato istituito il Siram L@b, il primo incubatore del Gruppo, all’interno del quale gli Innovation Changer seguono corsi di formazione mirati a migliorare le competenze tecniche ed economiche, le soft skills, il public speaking e la negoziazione. L’obiettivo dell'incubatore è quello di far giungere a maturazione almeno una delle 4 soluzioni innovative emerse dall'iniziale Call4ideas.

Nel caso di Agos Ducato, invece, si è promossa la Corporate Entrepreneurship per valorizzare la propensione all’innovazione, in modo da compensare alcune lacune nel know-how dell’impresa. Nella ricerca dei dipendenti interessati a “fare innovazione”, sono stati individuati 30 “Innovation Explorers” provenienti da diverse funzioni aziendali, ruoli e città di Italia, che sono stati invitati nella “Innovation Community” per dedicarsi alla sviluppo di progetti innovativi. Il top management ha concesso agli explorer la possibilità di dedicare il 20% del loro tempo lavorativo a tali progetti, i quali sono incentrati su 6 temi di innovazione prioritari per l’impresa e distribuiti fra 6 team cross-funzionali. Periodicamente i team devono portare a termine progetti con la metodologia agile, realizzando prototipi e testandoli sugli utilizzatori finali.

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Filippo Frangi

Filippo Frangi

Ricercatore dell’Osservatorio Startup Intelligence, svolge attività di ricerca sui temi dell’innovazione aperta e delle collaborazioni tra aziende e startup

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