La notizia della liquidazione del gigante delle costruzioni inglese Carillion, colosso da oltre 5 miliardi di sterline di fatturato e secondo player a livello nazionale, ha portato di nuovo alla ribalta le difficoltà finanziarie del mondo dei grandi general contractor.
In questo fallimento, però, anche le scelte di Supply Chain Finance sono sotto la lente di ingrandimento. All’interno degli 1,5 miliardi di sterline di debito che hanno portato Carillion al collasso , quasi un terzo di questo valore è relativo all’uso di soluzioni di Supply Chain Finance implementato con alcune tra le principali banche inglesi. La domanda che sorge spontanea è capire come si sia arrivati effettivamente a questa situazione tanto critica. Per farlo è necessario un piccolo salto nel passato.
Nel 2012, infatti, per venire incontro alle difficoltà finanziarie delle piccole e medie imprese, il governo Britannico introdusse un programma intitolato “Supply Chain Finance Scheme”. Carillion fu tra le prime imprese ad aderire allo schema, allungando i tempi di pagamento verso i fornitori a 120 giorni e spingendoli ad aderire al programma per ottenere i pagamenti in 30 giorni, così da assicurarsi a loro volta la sopravvivenza. Con il passare degli anni, la politica aggressiva sui prezzi di Carillion ha permesso di vincere sempre più commesse pubbliche, ma ha portato ad un peggioramento della sua situazione finanziaria, che la portò a bloccare il processo di approvazione delle fatture, non garantendo più le iniezioni di liquidità alla propria filiera garantite dalle banche partner, ed accumulando verso di esse il debito che l’ha portata al collasso.
Questa storia denota come il problema non sia stato nella soluzione in sé, ma di come ne sia stato fatto un uso spropositato, non ben gestito e in modalità totalitaria sulla filiera, senza effettuare una selezione degli attori più adeguati da inserire nel programma. Un utilizzo degli strumenti di Supply Chain Finance deve necessariamente evolvere da una visione di breve periodo, volta solo ad ottimizzare il capitale circolante del cliente, ad una visione di lungo periodo e di filiera. Inoltre, viene da chiedersi se davvero in una filiera, come quella di Carillion, con una forte gestione per commessa e progetti di ampio respiro, fosse corretto focalizzarsi unicamente sul finanziamento delle fatture o fosse necessario integrare tale approccio con il ricorso a soluzioni più innovative, ad esempio di finanziamento degli ordini e delle scorte.
E in Italia? Un recente articolo del Sole 24 Ore mostra che 5 tra i principali Contractor vantano crediti commerciali per oltre 5 miliardi di Euro, molti dei quali dovuti a grandi commesse pubbliche. Questo fatto si riscontra per tutto il settore delle costruzioni in Italia, dove a fine 2016 i tempi medi di riscossione dei crediti si assestavano a 173 giorni, fattore che poi si ripercuoteva sui tempi medi di pagamento verso i fornitori di 225 giorni, evidenziando come il rischio di un effetto a catena sulla filiera è considerevole. Sicuramente e fortunatamente non si è ancora arrivati ad una situazione di criticità analoga a quella del caso Carillon ma è anche altrettanto vero che per imprese simbolo dell’economia nazionale la gestione del capitale circolante non è più solo un’opportunità ma una vera e propria necessità strategica.
Quale opportunità può quindi dare il Supply Chain Finance, senza correre il rischio di trasformarsi in un ulteriore elemento di criticità? Lo strumento ha grandi potenzialità ma deve essere utilizzato per supportare la propria filiera in maniera cosciente e responsabile, includendo la prospettiva dei fornitori e delle piccole imprese nelle scelte. Inoltre, il termine Supply Chain Finance non è più solo il sinonimo di Reverse Factoring: per questo occorre capire in modo puntuale le peculiarità di ogni strumento così da utilizzare le diverse soluzioni non solo nella posizione più corretta ma anche per sfruttare la maggiore sinergia possibile.
Antonella Moretto e Federico Caniato, Direttori Osservatorio Supply Chain Finance
